我的輪胎網(wǎng)

　　有好幾個(gè)因素導(dǎo)致了固特異銷售系統(tǒng)的變化。80年代末期，大規(guī)模的國(guó)際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。例如，日本的橋石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德國(guó)的大陸公司（Continental）收購(gòu)了通用輪胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國(guó)的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年來(lái)一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存者的一家美國(guó)輪胎公司，固特異發(fā)現(xiàn)它在與強(qiáng)大的、新近補(bǔ)充了能量的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)份額時(shí)已不能再像對(duì)付國(guó)內(nèi)較小的競(jìng)爭(zhēng)者那樣隨心所欲。

　　雪上加霜的是，消費(fèi)者對(duì)怎樣及到哪兒購(gòu)買輪胎的觀點(diǎn)正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動(dòng)性，并且在意價(jià)值的輪胎購(gòu)買者越來(lái)越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉(cāng)庫(kù)俱樂(lè)部中購(gòu)買輪胎。這些商店所占有的市場(chǎng)份額在過(guò)去5年中增長(zhǎng)了30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額卻下降了4%。由經(jīng)銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費(fèi)者購(gòu)買輪胎的地方。消費(fèi)者購(gòu)買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問(wèn)題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供充足的各色溢價(jià)輪胎產(chǎn)品，但是卻不能提供許多消費(fèi)者需求的低價(jià)輪胎。進(jìn)入90年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國(guó)它仍位居第一，但是它在美國(guó)備用輪胎市場(chǎng)中的份額僅在5年之內(nèi)便下降了3%。在與持久的經(jīng)濟(jì)衰退和來(lái)自米其林公司和橋石公司的各種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的博斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來(lái)的和一個(gè)虧損年，因此急需補(bǔ)救辦法。

　　上世紀(jì)90年代初，公司建立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率領(lǐng)。高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國(guó)最受尊崇的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。高特在1991年年中接管固特異，并很快采取行動(dòng)精簡(jiǎn)固特異公司，包括減少沉重的負(fù)債、削減成本以及賣掉非重要產(chǎn)業(yè)。但是，最大的變革來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷方面：在高特的領(lǐng)導(dǎo)下，固特異公司加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，并大幅度增加廣告費(fèi)用。例如，在1991年年底，公司同時(shí)推出了四種新輪胎：創(chuàng)新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（Wrangler）輪胎產(chǎn)品、節(jié)能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。1992年，固特異共推出了12種新輪胎，這是以往新產(chǎn)品推出速度的3倍。

　　高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒(méi)有浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場(chǎng)調(diào)查表明，4個(gè)沃爾瑪顧客中有一個(gè)是潛在固特異輪胎購(gòu)買者，并且這些購(gòu)買者來(lái)自獨(dú)立經(jīng)銷商不可能進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營(yíng)新的私營(yíng)品牌業(yè)務(wù)。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過(guò)沃爾瑪連鎖店銷售私營(yíng)品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達(dá)成了協(xié)議，它甚至和倉(cāng)庫(kù)俱樂(lè)部似乎也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經(jīng)用一種直接、快速服務(wù)的折扣店概念“公平輪胎”來(lái)抵擋低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。再者，固特異還向選中的幾個(gè)美國(guó)城市中的零售商出售輪胎。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導(dǎo)下的第一年，固特異的銷售量和利潤(rùn)直線上升，市場(chǎng)份額增加了1%，股票價(jià)格翻了4番。到了1993年和1994年，固特異創(chuàng)造的利潤(rùn)比它9個(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個(gè)重要的促進(jìn)因素，例如，西爾斯公司獨(dú)自控制著10%的美國(guó)備用輪胎市場(chǎng)，對(duì)固特異公司來(lái)說(shuō)，只要在西爾斯輪胎業(yè)務(wù)中占20%便意味著每年可多售300萬(wàn)只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場(chǎng)份額。

　　但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，開發(fā)新渠道有失去固特異包銷商網(wǎng)絡(luò)忠誠(chéng)和效益的危險(xiǎn)——這是公司最珍貴的主要競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)之一。為了實(shí)現(xiàn)盡可能大的效益，固特異公司應(yīng)該與其經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達(dá)成的協(xié)議引起了經(jīng)銷商們的強(qiáng)烈不滿。一些氣憤的經(jīng)銷商開始采取報(bào)復(fù)性手段——經(jīng)營(yíng)并大規(guī)模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產(chǎn)品能帶給經(jīng)銷商更多的利潤(rùn)，同時(shí)對(duì)一些注重價(jià)值的消費(fèi)者更具有吸引力。經(jīng)銷商的這些做法最無(wú)疑會(huì)削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價(jià)。